La navette spatiale Challenger et la pensée de groupe

En 1986, 73 secondes après le décollage, la navette Challenger a explosé, causant la mort des sept membres de l’équipage, George JavisChrista McAuliffe, Ronald McNair, Ellison Onizuka, Judith Resnik, Francis Cobee et le capitaine Michael Smith. La Commission Rogers, qui a inspecté la cause de l’incident, a trouvé que c’était à cause de plusieurs facteurs, dont le décollage en hiver qui a fait perdre l’élasticité des joints toriques. Il semble que l’accident pouvait avoir été évité si la NASA ne l’avait pas négligé. 

 

 

La question est, pourquoi ont-ils négligé toutes les erreurs? Cela pourrait être résolu en regardant de plus près la pensée de groupe. Il peut être aussi connu sous le nom de biais de conformisme, dans lequel les personnes ont tendance à approuver des opinions qui sont contre les leurs, simplement pour éviter de créer des tensions et un manque de consensus entre eux. 

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Cela peut donc mener à une décision irrationnelle ou immorale, pouvant la rendre dangereuse. Iriving Lester Janis a été le premier à utiliser le mot « pensée de groupe » et a publié quelques livres à propos de cela, comme « Victims of Goupthink » (Victimes de la pensée de groupe) et « Groupthink : Psychological Studies of Policy Descision and Fiascoes » (Pensée de groupe: études psychologiques des décisions politiques et des fiasco). 

 

Il a aussi décrit la pensée de groupe comme suit:

« J’utilise le terme de pensée de groupe comme un moyen rapide et facile de faire référence au mode de pensée dans lequel les personnes s’engagent lorsque la recherche de la concurrence devient si dominante dans un endogroupe cohésif qu’elle tend à passer outre l’évaluation réaliste des autres modes d’action. La pensée de groupe est un terme du même ordre que les mots du vocabulaire novlangue que George Orwell a utilisé dans son monde consternant de 1984. Dans ce contexte, la pensée de groupe prend une connotation désagréable. Une telle connotation est exactement voulue, car le terme fait référence à une détérioration de l’efficacité mentale, des tests de réalité et des jugements moraux à la suite de pressions de groupe. » 

 

Et a continué avec : 

« Le principe fondamental de la pensée de groupe, que j’offre dans l’esprit de la loi de Parkinson, est le suivant: « Plus il y a d’amabilité et d’esprit de corps parmi les membres d’un endogroupe politique, plus grand est le danger que la pensée critique indépendante soit remplacée par la pensée de groupe, qui est susceptible d’entraîner des actions irrationnelles et déshumanisantes dirigées contre des groupes externes «  » 

 

Les gestionnaires de la NASA ont voulu offrir du divertissement pour les Américains, et puisque que le Challenger avait des complications, ils ont été forcés de retarder le décollage d’une semaine. Pour eux, cela voulait dire également de retarder le divertissement. Ils ont fini par ignorer leurs ingénieurs qui les avertissaient des dangers que pouvait avoir un décollage en basse température. La Commission Rogers a beaucoup critiqué la décision qu’ils ont pris : 

 

« [Ces] échecs dans la communication […] ont abouti au fait que la décision de lancer le 51-L était basée sur des informations incomplètes et parfois trompeuses. Un conflit entre les données d’ingénierie et les choix de gestion ainsi que la structure de gestion de la NASA, ont permis que les problèmes de sécurité internes au vol passent outre les décisions de personnes chargées du vol. » 

William Rogers, à droite, président de la commission présidentielle enquêtant sur l’accident de la navette Challenger, devant le sous-comité sénatorial des sciences, de la technologie et de l’espace sur Capitol Hill à Washington.

 À la suite de cet accident, La NASA a décidé de s’appliquer dans les neuf recommandations de la Commission pour améliorer la sécurité de la programmation d’une navette spatiale. Les calendriers de décollage trop chargés ont été remplacés par ceux plus réalistes, et ils ont commencé à préférer de lancer des satellites au moyen de lanceurs plutôt que des navettes. Toujours en respectant les recommandations de la Commission, ils instaurèrent un « Bureau de sécurité, de fiabilité et de l’assurance qualité », qui rapportera ses comptes directement à l’administrateur de la NASA. Néanmoins, tous ces changements n’étaient ni profonds, ni durables, et le même accident se répéta avec la navette spatiale Columbia, semant le doute quant à la gestion de la sécurité au sein de la NASA. 

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